В этом посте я покажу на нашем примере как проанализировав конкурентов выстраивается и корректируется стратегия стартап Koko.
11) если брать непосредственно lms-площадку то лидер здесь сервис Антитренинги Антона Ельницкого.
C чем мы не можем конкурировать:
– На сервисе 5500+ клиентов, так как пробная версия 14 дней, то из них 4500+ клиентов сидят на платных тарифах точно (вопрос только в том это клиенты которые платят ежемесячно или которые когда-то пользовались), минимальная цена которого 1050 руб в месяц при оплате на год. Т.е. минимальный оборот (при условии что 4500 — платящих ежемесячно) выше 4 млн руб в месяц. Конкурировать с таким бюджетом в данный момент мы не сможем. Наш опрос потребителей lms показывает что не так уж много пользуется людей этим сервисом, скорее всего платящих клиентов в месяц в 10 раз меньше где-то около 450 человек, а это оборот около 450 тыс/месяц. Уже не так страшно.
– Также мы не можем конкурировать по функционалу, за 5 лет сервис хорошо вырос.
– на данном этапе мы не сможем предоставить поддержку по телефону, в онлайне.
– Мы не можем переманивать клиентов тем что бесплатно перенесем все их курсы, при нашем низком среднем чеке это никогда не окупится. Для тех, кому сильно понравится наша платформа, мы будем предоставлять эту услугу платно.
— Мы не можем конкурировать с финансированием не в 450 тыс/месяц не тем более 4,5 млн в месяц.
С чем мы можем конкурировать:
– c расфокусировкой Антона Ельницкого на 2 бизнеса – у него есть центр обучения инфобизнесу. Я же избавился от всех своих проектов: что-то закрыл, что-то продал чтобы сфокусироваться на 1-м деле. Со временем также планируют сделать и мои партнеры.
– Так как мы не можем позволить себе сейчас поддержку клиентов и бесплатный перенос, то наша ключевая задача будет сделать настолько простой и понятный интерфейс, чтобы вообще не было нужды в поддержке. Может быть это и займет чуть больше времени, но сэкономит кучу денег, особенно при масштабировании когда клиентов станет резко больше. Это будет наше конкурентное преимущество с точки зрения бизнеса, оптимизации процессов и сокращения издержек.
– ключевые каналы привлечения клиентов у Антона – это его обучающий центр и директ, возможно что-то еще, что нельзя увидеть сразу. В первом случае вообще физически нереально за клиентов бороться, во втором нет смысла, пока у нас не будет четкого понимания кто наш сегмент, позиционирования, понимания какой у нас LTV. У «антитренингов» нет партнерской программы. Для нас это лучшая возможность привлечь первых клиентов. В этом у есть опыт, есть связи с инфо-бизнесменами и готовая работающая партнерка с системой оплат.
— Да, пока у нас нет большого бюджета и рановато идти к инвесторам, но мы можем продавать тарифы сервиса на 6-12 месяцев со скидкой. Это позволит нам решить сразу 2 задачи: получить деньги на развитие компании и привязать к себе клиентов.
22) Большая часть клиентов которые сейчас проходят наш опрос пользуются getcourse
С чем мы не можем конкурировать:
– я читал про всех основателей lms инфу которую мог найти. В интервью VC или forbes Марат Нигаметзянов (сооcнователь сервиса getcourse) сказал что у них около 35 млн руб. в месяц приносят продажа курсов и только около 3,5 млн getcourse. Соответственно они могут легко финансировать разработку сервиса. У нас таких финансов нет.
– Сервис закрывает все потребности инфобизнеса в продажах и обучении. Многим клиентам проще вместо 1000 интеграций разных сервисом пользоваться одним и многие готовы чуть переплачивать за это.
С чем мы можем конкурировать:
– расфокусировка ресурсов и внимания на платформу и инфобизнес. Инфобизнес основателям приносит значительно больше денег, хоть геткурс и хорошо растет, но это только потому что у него на рынке пока мало конкурентов. Позиция основателя такова, что сервис они делают исключительно для своих нужд, кто хочет — платит и пользуется, кто не хочет и что-то не хватает — пусть доплачивает большие деньги или идет лесом. (По крайней мере из интервью журналам и интерфейса площадки сложилось именно такое ощущение). Такой подход работает и приносит прибыль в отсутствие конкурентов, кто делает крутой продукт и с уважением относится к своим клиентам.
— неудобный и непонятный интерфейс. Об этом я уже писал, это наша ключевая компетенция и мы будем делать упор на простоту и удобство.
– комбайн “все в одном”, люди часто переплачивают за то, чем не пользуются. Тарифы выше в среднем по рынку — начинаются от 4000 руб/месяц. Новички кто открывает свою школу или у кого 1 курс и мало пока продаж не могут себе такое позволить. В этом наша сила — мы сможем забрать себе таких клиентов дам им нужный функционал за разумную цену, так чтобы ценность и выгода от использования нашей площадки «Коко» была выше цены.
33) Сервис дзенкласс
C ними мы не сможем конкурировать:
– хорошее позиционирование и отстройка от конкурентов за счет бесплатной онлайн-кассы и низкой % комиссии
– быстрая и качественная поддержка клиентов
С чем можем конкурировать:
– продвижение через партнерскую программу.
– фокусировка не на наращивании функционала, а на расширении базы клиентов. Наша ключевая задача на этот год 500 клиентов с оплатой площадки на 1 год. Только после этого мы начнем наращивать функционал, добавлять новые функции. Имея 500 клиентов к концу года у нас скорее всего останется около 200 по разным причинам, нарастив функционал и добавив новый тариф, мы сразу сможем увеличить средний чек в 1,5-3 раза, также выручку где-то в 1,5-2 раза (так как возрастут расходы на поддержку, команду). Если же мы будем весь год работать над наращиванием функционала, вместо того чтобы привлекать клиентов, то у нас будет 100-300 человек, и даже если мы увеличим средний чек в 3 раза, сильно больше мы не сможем зарабатывать. Это не путь для быстрого роста, масштабирования и выхода на мировой рынок.
—
44) Сервис teachbase
С ними мы не сможем конкурировать:
— по функционалу
– командой (19 человек в штате)
С чем можем конкурировать:
– основной их сегмент: это корпоративные клиенты, сервис и все процессы в целом заточены под них, в данный момент очень много лишнего для инфобизнесмена в админке, по продающему сайту очень тяжело понять что подойдет инфобизнесмену
– продвижения через партнерку
Есть еще несколько конкурентов, но сильные и слабые стороны перекликаются с тем что уже описано и повторяться не вижу смысла.
ИИсходя из всего вышеперечисленного наша стратегия (скорее вектор куда мы движемся) выглядит:
— первый год фокусировка на том чтобы продать 500 аккаунтов на год, вместо наращивания функционала
– Мы делаем минимальный функционал и продаем дешевле, чтобы привлечь сегмент людей которые переплачивают в геткурс и антитренингах
— Продаем со скидкой 30-50% аккаунты на 6-12 месяцев, чтобы получить деньги на развитие компании (работу команды, рекламу, сервера и тд), до тех пока не привлечем инвестиции. Это же позволит сразу увеличить LTV и понимать сколько мы можем потратить на рекламу клиента — САС.
– ключевой канал продаж: работа по партнерке с инфобизнесменами, акселераторами, которые обучают инфобизнесу и запуску онлайн-школ. Так как мы не можем позволить себе борьбу за переманивание и бесплатный перенос курсов, нам нужны клиенты, которые выберут сервис который им скажут наставники (а мы дадим наставникам 50% c продажи)
– УТП по сервису — простой и удобный интерфейс с пошаговым наполнением школы, курсов. За счет этого мы сэкономим в расходах на менеджерах поддержки и сможем гораздо быстрее масштабировать бизнес, особенно когда выйдем на мировой рынок.
– фокус только на lms, в первый год мы будем внедрять мелкие доработки в рамках системы дистанционного обучения, чтобы не потереять свое УТП. И мы не будем в первый год лезть в ниши и внедрять функционал видеохостингов, платежных систем, crm, рассылок и прочих функций который потребуют больших вложений. В данный момент с невысоким LTV мы не можем себе это позволить. К этому перейдем только тогда, когда привлечем инвестиции.
Итак, туман рассеялся и появилось приблизительное понимание в какую сторону двигаться.
Теперь настало время действовать. И пока я анализировал рынок, конкурентов я все больше понимал что КРУТОЙ СЕРВИС не сделать без КРУТОЙ КОМАНДЫ. И это был мой следующий шаг, после этого уже не было “я”, появились “мы”.
Об этом в следующем посте.